一、公司人力资源规划目的

为了贯彻落实公司发展规划，推动公司转型发展步伐，增强公司人力资源管理工作的系统性和竞争性，实现人力资源管理体系化和现代化，特制定公司人力资源规划。

二、公司人力资源规划依据

（一）公司经营业务和发展目标

公司人力资源规划依据公司主要核心业务，即电网建设、电网运检、应急抢险三大业务和未来发展目标在人力资源方面的需求而制定。

（二）公司人力资源现状

公司人力资源现状在本规划方案中已做出具体分析，公司人力资源规划将依据公司人力资源现状，存在的问题等作出。

（三）公司人力资源管理规范性材料

公司人力资源规划以法律、政府相关要求、主管部门相关规定、公司内部各向规定所形成的规范性材料作为依据，确保规划科学合规。

（四）人力资源规划理论和技术

公司人力资源规划依据现代人力资源管理理念和技术，结合公司实际作出，充分与时代要求、行业情况相匹配。

三、公司人力资源规划原则

（一）充分考虑内外因素原则

公司人力资源规划建立在对公司内部情况、外部环境的分析之上，充分结合实际，实事求是。

（二）科学合理合法原则

公司人力资源规划的制定符合国家法律、政府要求、行业规定及公司内部相关规定。

（三）动态规划原则

公司人力资源规划可根据公司实际发展情况的变化而作出相应的调整。

（四）短期与长期相结合原则

公司人力资源规划既考虑公司眼前需求，又注重与公司长远发展需求相挂钩。

（五）公司与员工利益相一致原则

公司人力资源规划兼顾公司发展与员工发展，确保公司与员工利益都能得到实现，最大程度调动员工积极性，为企业创造最大价值。

四、公司人力资源现状

（一）公司组织架构及部门设置

1.公司组织架构：

2.公司部门设置：

公司设有职能管理部门、直属机构和二级单位三个层次机构。

其中职能管理部门包括：办公室（党委办公室、董事会办公室）、党建工作部、监察部（纪委办公室）、财务与预算部、人力资源部、经营计划部、市场拓展部、安全监管与环境保护部（应急指挥办公室）、工程管理部、运检管理部、工会办公室共11个职能管理部门。

公司直属机构包括：综合能源事业部、海外事业部、审计中心、综合服务中心、离退休管理服务中心、应急抢险技能实训场共6个直属机构。

公司二级单位包括：电网云检一分公司、电网云检二分公司、送电一分公司、送电二分公司、送电三分公司（送变电工程有限公司应急抢修队伍）、变电分公司、调试分公司、技术装备分公司、电力线路器材厂、电力物资公司共10家二级单位。

（二）公司人员情况

截止年4月30日，公司全部用工人，劳动合同制用工人，劳务派遣制用工人。

劳动合同制用工作为主要用工形式，占公司全部用工总量的67.85%；劳务派遣制用工作为补充用工形式，占全部用工的32.15%。

1.员工年龄结构情况

员工年龄结构表

分析：公司员工平均年龄：38.82岁，劳动合同制员工平均年龄40.65岁，劳务派遣制员工平均年龄34.94岁。

30-34岁的员工占20.60%，占了最大比例，29岁以下员工占19.13%，占了较大比例，有一定年轻人员的储备，考虑到各层次人才培养的周期，公司需要继续优化人才队伍年龄结构，加快年轻人才的培养。

合同制员工：45-49岁占19.28%，占了最大比例，40-44岁均占16.58%，占了较大比例，年轻人员储备不够，有待通过招聘继续改善。

2.员工学历结构情况

员工学历结构表

分析：公司具有研究生学历32人，具有大学本科学历人，具有大专学历人，具有中专及以下学历人。

本科学历员工占了最大比例41.44%，硕士学历员工占了最小比例1.96%。

合同制员工：本科学历员工占了最大比例56.49%，硕士学历员工占了最小比例2.88%。本科学历占比逐年上升，但研究生学历占比仍需要提升。

3.员工职称技术技能等级证书情况

技能人员人次，高级技师20人次，占比2.04%，技师66次人，高级工次人，中级工及以下人次。

“云岭首席技师”3人，“云岭技能工匠”1人。

技术专家19人，一级助理技术专家1人，二级助理技术专家2人，三级助理技术专家7人，四级助理技术专家9人。技能专家36人，其中高级技能专家1人，一级技能专家1人，三级技能专家3人，助理技能专家31人。技术专家队伍，全部都是助理级。技能专家队伍，助理级比例较高。高级别缺失，将影响顶级专家的产生，但后备人才相对充足。

专业技术资格人员人，具有高级（副高级）职称人，具有中级职称人，具有助理级及以下职称人。公司的专业技术人员队伍建设仍显得基数大、结构差、基础薄弱。具有专业技术资格的员工不到员工总数的1/2，并且其中中级资格占比35.80%。

特种作业人员人，高处作业人，高压电工人，低压电工56人，焊接作业76人；特种设备作业人员70人，起重机械指挥30人，桥门式起重司机24人，门坐式起重司机6人，叉车司机10人。

执业注册资格人，注册一级建造师78人，注册二级建造师57人，注册安全工程师47人，注册造价工程师5人。

员工岗位类别：专业技术类人，技能类人，辅助类人，管理类人。

4.干部人才队伍情况

截至年4月30日，公司共有科级干部名,现职名（正科级50人、副科级82人）。科级干部的平均年龄46.56岁，现职平均年龄46.79人（正科级48.82岁、副科级45.57岁），76.67%以上具有大学及以上学历，72.67%以上具有中级及以上职称。公司不断加强干部人才队伍建设，改善队伍结构，逐步形成干部人才储备池。

五、人力资源管理现状及分析

（一）优势分析

1.公司作为电网公司五家国有竞争性企业的重要力量，在竞争性业务的拓展中，始终秉持人才是企业第一资源、第一资本、第一推动力的人才理念。在公司转型升级战略规划的指引下，探索和提升公司竞争性人力资源管理的课题，建立与竞争性公司相匹配的竞争性人力资源管理体系，对利用好企业第一资源，支撑公司转型升级提供坚强保障，发挥国有企业人力资源的特点，增强公司的市场竞争力，提升公司效益，实现公司战略目标，具有关键作用。

2.人力资源管理布局不断优化完善，以市场发展规律和企业业务布局为导向，开展组织架构优化工作并取得初步成果，探索人力资源横向管理，增强公司人力资源管理体系的整体性、覆盖性，以信息化手段优化人资管理流程，推行移动信息化的人资管理模式，将以往层层下达和上报的臃肿管理再精简，减少无效管理，提升管理效率。

3.培训业务服务于电网全产业链，公司新建成应急抢险技能实训场、安全体验中心并投入运行，解决了目前培训机构改革后电网公司培训资源缩减、培训能力水平不足、运营管理效率低下等实际问题，满足多项刚性培训需求，通过加强运营管理，办成工匠人才训练营、产教融合助推器、多元服务大平台，办出品牌形象，提升知名度，力争用两至三年时间建成系统内设施完善、功能完备、实力雄厚、成效显著的高端技能人才培训基地。

（二）劣势分析

1.随着公司“成为具有核心竞争力的行业一流企业”的发展目标的推进，机构设置与发展规划不匹配，职责界面不清晰，管理模式、制度等还停留在传统水平，冗员与结构性缺员并存，管理成本过高，工作效率低下，难以适应竞争性业务市场化发展，难以在激烈的市场竞争中快速响应。

2.公司人才队伍建设体系不完善，人才梯队建设薄弱，成长路径不清晰，管理、技术、技能人才数量储备不足，懂经营、懂管理的人才数量少，存在技术技能水平断档、退化的情况；人才的高技能的优势传承不到位，未形成全员辐射；原有经验、模式与能力在失效，适应新环境和竞争所要求的核心能力的高素质人才缺乏，限制了公司的资质升级与新业务领域拓展，无法支撑企业转型发展的需要。

3.公司持证上岗、培训、评价一体化管理体系不健全，薪酬绩效体力对员工激励性不高，员工获得感不足，职业通道建设不通畅，培训管理体系落后。持证上岗、培训、评价一体化管理体系不健全，

4.公司目前的激励制度不符合竞争性企业的需求，激励机制作用发挥不明显，一定程度上影响了广大干部员工干事创业的积极性、主动性、创造性，人才流失严重，施工一线的工人已呈现高龄化。

5.人力资源信息化建设环节薄弱，信息维护缺失，难以实现资源共享。

（三）机会分析

公司在全面加强党的领导和建设的基础上，准确把握国家所处的重要战略机遇期，准确把握新时代网、省公司新要求，准确把握公司发展面临的机遇挑战，大力推动体制机制改革，按照权责利对等的原则，不断分类完善法人治理结构，完善风险防范和监督机制，通过规范的法人治理结构推动公司风险控制体系建设。结合国企三项制度改革总体思路，探索探索具有激励性的薪酬管理体系、灵活的用工政策，实行人才市场化配置，建立“人才池”人才储备库，建立健全科学的员工绩效考评体系，形成有效的员工激励机制。按照公司新兴业务“生力军”的发展定位，坚定不移践行创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以客户为中心，坚持质量第一、效益优先，科学布局新兴业务，将应急抢险技能实训场作为公司新兴业务的首个突破口，打造新的利润增长点。探索人力资源管理的创新突破口，不断提高人力资源配置水平，努力实现管理水平上台阶。

（四）威胁

随着公司转型升级的推进，公司管理层及内部人员对外部经营环境巨变的影响与根本要求总体上认识不足，缺乏对环境变革的深度思考与系统应对，并未意识到原有经验、模式与能力将逐步失效，适应新环境和竞争所要求的能力严重缺失，关键岗位缺乏有经验有能力的人才，变革创新、做大事业的抱负不足，员工无法跟上转型升级的节奏，安于各自的舒适圈毫无危机意识。

六、公司人力资源规划

（一）人力资源供求分析及人员配置规划

1.人力资源需求分析：

分析方法：档案资料调查法、回归分析法

分析结论：未来2-3年，以当前公司总体员工数量为衡量基准，参考公司发展情况，公司面临人才缺口，尤其关键性岗位人才会面临缺乏。

2.人力资源供给分析：

分析方法：档案资料调查法、马尔科夫模型

分析结论：公司总体员工数量基本可以适应当前公司发展需要，但高层次技能人才、管理人才，复合型人才缺乏

3.人员配置规划：

通过对公司人力资源供给、需求的分析，进一步得出结论：公司面临一定人才缺口，人才面临结构性矛盾，在关键性岗位上的高层次技能人才、管理人才，复合型人才未来需求较大，但供给不足。因此在人才配置方面，未来应着眼于上述人才的引进和培养。

（二）公司培训及人才培养规划：

着眼于公司经营发展目标，在充分深入调研公司人力资源情况的基础上，为适应公司今后发展，公司培训及人才培养规划如下：

1.完善公司培训体系、人才评价体系、专业化队伍培养体系、竞聘制度的搭建工作，使公司在培训及人才培养、流动、晋升方面具有制度保障。

2.加强复合型人才培养工作。培养懂管理、会经营、强技能的复合型人才，多培养一批“云岭首席技师”、“云岭技能工匠”人才。使公司发展拥有领头羊。

3.加强技能培训。公司作为唯一一家具有国家电力工程施工总承包一级资质的专业施工企业，以电网建设、电网运检、应急抢险为主要业务，因此技能培训尤为重要，应急实训场是培训评价业务承载主体，为公司员工培训评价、人才选拔培养等工作提供服务保障，公司要以应急实训场这个平台为主体，开展好相关技能培训。

4.加强公司内训师培养工作。在公司内训师数量、质量都满足不了公司需求的情况下，加强公司内训师的培训和培养，有助于公司满足人才培养发展需要，降低企业培训成本，使企业培训具有可持续性。

5.加强各类专业技术人才的培养和发展，畅通职业发展通道，加强证书培训。尤其在高压电工、低压电工、焊接、热切割、高空作业方面，国家要求必须持证上岗，而这类技能人员仍满足不了公司需求，因此要加强此类人员的培训、考试、培养工作。

（三）公司绩效及薪酬发展规划：

1.深化工资总额预算管理。按照“效益增、工资增、效益降、工资降”的原则，建立工资总额与绩效考核及利润总额挂钩的激励机制，实现工资与业绩同向升降。

2.优化员工绩效薪酬管理。建立健全公司岗位说明书和胜任力模型、绩效考核制度、薪酬管理制度。绩效工资分配要结合业务特点、功能定位、市场化程度，遵循逐级考核，逐级分配的原则，充分发挥直线经理在绩效工资分配中的主体作用。绩效工资分配向生产一线倾斜，激励和引导员工扎根一线生产岗位，树立为企业创造价值的员工才有效益的意识。