网络如果以各家车企的年度目标完成率衡量年中国车市的话，情况可以用愁云惨淡来形容。年，我国诸多主流自主品牌中，仅有三家完成了销量目标，而很多二线自主品牌全年销量甚至连目标腰斩量都没有达到。销量突破百万辆的长城同样折戟小目标。年长城汽车累计销量万辆，同比下跌0.40%，只完成了万年度销量目标的85.6%，因为没能完成既定目标，今年年初，长城将年的年销量目标下调到了万辆。但熟悉长城风格的朋友都知道，目标没完成这种事儿，是不会简简单单一句“下调目标”就能让董事长魏建军不了了之的。还记得去年10月，WEY的4S店建店数量距离年终目标还差30家时，魏建军就在采访时撂下了句“我要好好治他们”，最后治的WEY在年底顺利完成了建店目标。所以新年一发觉长城销量没达标，其时我就百爪挠心地想，这一次，魏建军会治谁呢？结果竟然是他自己——春节开工后的第一个周一，长城宣布，年没有达成销量目标，董事长魏建军和总裁王凤英分别自罚年薪万元和万元，年全力以赴。按照年媒体披露的魏建军.28万元年薪来看，自罚万元相当于对半斩，这样的惩罚诚意和力度非常令人信服。这很魏建军。长城汽车的惩罚文化一直以来都为业内乐道，这似乎也早已成为长城必不可少的谈资。从很多年前开始，长城就有着自己的一套监管和廉洁制度，异常严格，其中的关键就是“惩罚”。比如，长城总部大门装有一个测速器，早晨上班走进工厂，步速达不到“5秒7步”的标准，会被记过罚款；垃圾桶垃圾容量超过三分之二、办公桌上物品没有按照固定位置和标准距离摆放、用公司电话打私人电话、在长城家属区养狗、吵架，会被罚款；食堂采购前脚刚从菜市场回来，后脚就有人立刻去菜场核查价格，若是发现虚报，开除没跑儿；拿走了公司一卷胶带、私自跟供应商吃饭、哪怕是顺手接了供应商货合作伙伴一根烟，如果被发现，同样直接开除。平时再小不过的一个出差，长城也要求员工把全部行程填写到《出差人员廉洁表》中，最后由合作方和经销商在表上共同签字，然后出差人员在外一天还会收到人力资源部门三条短息提醒。这样严密的监管不是没有闹出过笑话。我听说曾经有过长城一个中层领导，参加完公司的经销商晚宴，因为没有吃饱，散会后跟接他回家的老婆一起去了麦当劳，第二天却被监察人员叫去问了话。这些监察人员——也就是魏建军成立的“经营监察本部”——一个类似于特务组织的机构，总是盯着员工违规行为，员工们戏称其“锦衣卫”，“他们就像影子一样，无处不在，但又看不见摸不着”。而即便如此，这套监管惩罚制度却又被长城应用的哪怕在供应商层面都大行其道。比如对生产挡风玻璃的供应商来说，长城经常在收货时让质检部门拿个铁锤子，敲一敲，过一块拿一块，如果敲出了瑕疵，立马把这块玻璃打碎不用，然后向供应商问责。由于长城销量大、供货量大，没有供应商会乐意冒这样的风险，所以长城的产品质量大多很不错。即便遇到需要产品召回的时候，长城的机制也是哪出了问题所需赔付款就由哪里提供。比如因为变速器出了问题需要某款车型召回，那么这个损失就要由变速器供应商来出，除此之外该供应商还得额外赔给长城所谓“品牌损失费”一类的补偿。这种对供应商的“惩罚文化”，让长城既保证了产品品质，又降低了运营风险。这也是长城公司内外之所以如此军事化管理的两个原因，为了质量，为了利润。长城对产品质量的把控有多重视？除了这些对员工、对经销商的规定和惩罚措施，魏建军自己也都是亲力亲为。一年天，几乎每天早晨7点半，魏建军都会准时出现在工厂车间检查生产线，去哪个车间、看哪条流水，不固定、完全随机，但每天至少要看半个小时，他对生产线的了解比很多员工都要深。这些企业规矩和措施虽然多少有些教条，但这种文化形成了长城的特色，也形成了长城的优势。他们还把这些“规矩”写成了《长城企业文化手册》，一共24页，要求每个员工都要背下来，每2～3个月就会有场考试，全员都得参加，低于80分就要罚款。同样的内容反反复复考，说难听点儿是“洗脑”，是好听点儿就是为了强化员工企业文化认同感。但就是这一点，让长城员工的行事作风变得无比高效，而“高效”的同义词，就是利润也很高——长城汽车从来都是中国利润率最高的车企，没有之一。销量、质量、利润，为什么长城能做到？归结为一个词，就是长城背后，魏建军的家长制管理。在很多人看来，家长制管理的企业模式不符合独立自由的文化思想，他们不断宣称这种管理方式早已走到末路。但不可否认，这种模式总能在中国尤其是中国民营企业中爆发巨大的能量。小到浙江、广东一带乃至全国的乡村作坊，一个村子就能成一条生产线，只要村长下令干活赚钱，村民的热情和效率比谁都高，直接诞生了“纺织村”“油画村”等各种在世界上都有名的某某村。大到长城、华为、富士康、比亚迪等等，这都是典型“家长制”管理治下的虎狼企业，没有家长式领导风格，没有规则的鞭策和领导者的胆魄，就没有这些成功的企业。因为太久以来，中国人最为习惯的，就是家长制管理模式。但绝对不要以为一言独大、惩罚成瘾就是“家长制”，真正健康的“家长制”远非这么简单。它至少需要包含三层概念。一个是领导者的确眼光敏锐，能在企业面前树立起威信。比亚迪是一个拥有22万员工的大企业，但它的内部秩序却像是一个独特的生命体。王传福在这个生命体里有绝对的集权，有员工说无论比亚迪有多少万人，实际上就是一个人，因为反正是几乎没有民主的。在王传福建立的比亚迪秩序中，和长城有些类似，员工只能用公司内网，不允许上

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